在全面深化改革、推动高质量发展的时代背景下，中国有色矿业集团有限公司（简称“中国有色集团”）作为国有重要骨干企业，坚持将改革作为关键一招，积极探索将其用足、用好、用活。集团聚焦主责主业的也在多元化经营领域持续发力，其中，将中长期激励机制的创新实践与具体业务板块（如生产销售塑料管）相结合，成为其培育和发展新质生产力的一个生动缩影和有效路径。
一、 以“改革关键一招”破局，激活内生动力
中国有色集团深刻认识到，深化国企改革是提升核心竞争力、实现可持续发展的根本动力。集团将改革向纵深推进，特别是在三项制度改革、市场化经营机制完善等方面持续攻坚。其中，建立健全中长期激励机制被视为吸引、留住和激励核心人才，将个人发展与公司长远目标深度绑定的核心举措。这不仅适用于传统的矿产资源开发与冶炼领域，同样也适用于包括塑料管生产销售在内的新材料、新业务板块。通过灵活运用股权激励、分红激励、项目跟投、超额利润分享等多种中长期激励工具，集团旨在打破平均主义，让那些为科技创新、市场开拓、管理提升和效益增长做出关键贡献的团队与个人，能够共享企业发展的成果，从而充分激发微观主体的活力和创造力。
二、 聚焦“新质生产力”，赋能传统业务升级
新质生产力特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。对于塑料管生产销售这类看似传统的制造业业务，中国有色集团并非进行简单粗放的数量扩张，而是依托其资金、技术和管理优势，致力于推动其向高端化、智能化、绿色化转型，这正是培育新质生产力的内在要求。
- 技术创新驱动产品升级：集团可引导塑料管业务单元加大研发投入，开发用于矿业输送、市政环保、特种工程等领域的高性能、耐腐蚀、长寿命新型塑料管材。通过设立专项创新奖励，激励技术团队攻克关键材料配方、节能生产工艺等难题，提升产品技术含量和附加值。
- 智能制造提升生产效率：投资建设自动化、数字化的智能生产线，利用物联网、大数据优化生产流程与质量控制。中长期激励可以向推动智能化改造取得显著降本增效成果的运营管理团队倾斜。
- 绿色理念引领可持续发展：研发和推广使用可再生材料或易于回收的环保型塑料管材，降低产品全生命周期环境影响。这与新质生产力的绿色内涵高度契合，相关成果可作为激励考核的重要维度。
- 市场与服务模式创新：激励销售与市场团队不仅销售产品，更提供管道系统解决方案、全生命周期服务等，从制造向“制造+服务”转型，开拓新的价值增长点。
三、 中长期激励与塑料管业务发展的深度融合实践
在塑料管业务板块的具体实践中，中国有色集团可以设计更具针对性的激励方案：
- 针对科研团队：设立新产品研发里程碑奖励，或对成功产业化并创造利润的新产品实行利润提成，激励周期覆盖研发到市场推广的关键阶段。
- 针对管理团队：实施任期制与契约化管理，将净资产收益率、人均创效、市场占有率、安全生产、绿色指标等作为核心考核与激励依据，并将部分奖励延期支付，与业务长期健康发展挂钩。
- 针对核心骨干与高技能人才：探索在业务单元层面实施岗位分红或项目收益分享，让直接创造价值的一线骨干能够清晰地看到自身努力与回报的长期关联。
- 针对市场开拓：对成功进入新领域、新区域市场或获得重大标杆项目的团队，设置专项奖励，并可与后续数年该市场的利润增长进行一定比例的捆绑激励。
通过这种深度融合，中长期激励不再是简单的分配手段，而是成为了引导资源配置、传导战略压力、激发创新行为的重要管理工具。它促使塑料管业务团队更加关注长期价值创造，主动进行技术革新和管理优化，从而不断提升该业务板块的“质”与“效”，使其成长为集团内符合新质生产力要求的有活力、有竞争力的业务单元。
中国有色集团“用足用好用活改革关键一招”，通过系统性地构建和实施中长期激励机制，并将其与塑料管等具体业务的发展战略紧密耦合，有效调动了人才这一最关键生产要素的积极性。这不仅推动了传统业务的转型升级，更是在微观层面为培育以科技创新为主导的新质生产力提供了坚实的制度保障和实践平台。这一探索彰显了国有大型企业通过深化内部改革，在多元化经营中激发新动能、塑造新优势的可行路径，对于同类企业具有积极的借鉴意义。随着改革的持续深化和激励机制的不断完善，中国有色集团有望在更多业务领域复制和推广这一成功经验，全面助推企业高质量发展。
